Das sagen meine Kunden:

Wenn es darum geht, in kurzer Zeit komplexe Themen zu bearbeiten und strategische Leitlinien zu finden, nutzen wir sehr gerne die überragenden Moderationsfähigkeiten von Carola Feller. Viel Wissen versammelt sich in unseren Arbeitskreisen - es muss aber auch effizient gebündelt und strukturiert werden. Frau Feller verfügt über das benötigte Methodenspektrum und setzt es immer zielgerichtet ein. Sehr effektiv.

Patrick Schwarzkopf, Geschäftsführer VDMA Fachverband Robotik + Automation



Workshops, Strategieprozesse Tagungen, Konferenzen, Events Interaktive Großgruppen
Lösungsfokussierte Moderation

Wie ich moderiere
Unabhängig und frei von eigenen Interessen behalte ich den roten Faden. Auf das Thema fokussiert, werden Vielredner „eingefangen“ und die Zurückhaltenden aktiviert. So gelingt es, unproduktive, sich im Kreis drehende Diskussionen zu vermeiden. Aus einer guten Distanz gebe ich klares Feedback zum Arbeitsprozess. Mir liegt daran, Räume zu eröffnen, um Bestehendes in Frage zu stellen und Neues zu denken. Ergebnis: Kreative Ideen und klare Gedanken entstehen, ordnen sich, gewinnen Gestalt und schließlich geplante Form.

Was Sie von mir erwarten können:

Ich halte den Fokus auf das gestellte Ziel – so entsteht ein gutes Tempo und Konzentration. Klar, stringent und humorvoll gebe ich Impulse z.B. durch:

Feedback: anregend, freundlich-kritisch, aus einem ganz anderen Blickwinkel und immer wertschätzend

Fragen: überraschende, unbequeme - die eine neue Perspektive aufzeigen

Den roten Faden und die Uhr im Blick behalte ich im Blick – ganz nebenbei, unauffällig – dennoch wirksam.

Im Mittelpunkt steht die gemeinsame Suche nach Lösungen und Ergebnissen.

Moderation ist mehr als Kärtchen schreiben! Für mich sind Methoden stets nur Mittel zum Zweck – und sie müssen passen. Also verwende ich sehr vielfältige Wege. Zum Beispiel, um zu aktivieren und das Know-how möglichst aller im Raum zu nutzen.

Lösungsfokussierte Moderation - zum Beispiel für:
Zukunftsworkshops: zukünftige Handlungsfelder bestimmen, Mitarbeiter beteiligen, neue Ideen sowie Umsetzungskraft aktivieren
KMU- Arbeitgeberpositionierung: Workshops zur Konzeptentwicklung, um die passende Bewerbergruppe anzusprechen und zu gewinnen
Positionierung als Hochschule: strategische Nachwuchsgewinnung für technische Berufe
Wirtschaftsverbände: Gremien aktivieren und lösungsfokussiert moderieren, Mitglieder begeistern. Zum Beispiel: Strategische Zielabstimmungen, Leitbild- oder Visionsentwicklung, Zukunftsworkshops
Entwicklungs-Workshops (statt Training): zielorientiert an einem Entwicklungsthema arbeiten, eigene Ressourcen aktivieren und mit neuen Inhalten verknüpfen
Motivierende Projekt- Kick-Offs, incl. stringente Planung von Meilensteinen und Prozessen bis hin zum Review
Konfliktklärung, Teamentwicklung und strategische Neuausrichtung des Teams


Wer sind meine Kunden?
Führungskräfte, Entscheider oder Umsetzer, die mit ihrem Team etwas verändern wollen, denen effizientes Arbeiten ebenso wichtig wie ein gutes Ergebnis ist.
Zum Beispiel:
• Geschäftsführer und Führungskräfte sowie Ausbildungs- und Personalbereiche von mittelständischen Unternehmen
• Verbände
• Vereine
• Organisationen
• Parteien
• Hochschulen

Ergebnisse lösungsfokussierter Moderation
Gruppenkräfte werden gebündelt. So werden die Ergebnisse besser und „runder“ – weil sie das Wissen und Know-how des ganzen Teams widerspiegeln, also mehrt know-how einfließt.

So getroffene Vereinbarungen werden nach dem Workshop von Allen mitgetragen – weil sie sich wiederfinden.

Schneller? Die Erfahrung zeigt: Sich zu Beginn Zeit nehmen, hilft Zeit zu sparen. Die vorab geschärfte Säge sägt einfach besser. Mit externer Steuerung werden die Zeitfallen umschifft. Das macht Ihre Diskussion effizienter.

Aus der Praxis:

Vorstandsarbeit

Der neugewählte Vorstand eines Fachverbandes will Akzente setzen. Die Unternehmen sollen - trotz und gerade wegen der Wirtschaftskrise - noch mehr von ihrem Verband profitieren. Das bisher bewährte Programm soll erneuert und der Nutzen für die Mitglieder deutlich erhöht werden. Oberstes Ziel: die Mitglieder stärker einbinden und aktivieren.

Doch: Wie kann aus der gut eingespielten (und auch bequemen) Kontinuität die gewünschte Originalität und Aktivität entstehen? Und: Wie können die im Detail sehr unterschiedlichen Vorstellungen der einzelnen Vorstandsmitglieder (Geschäftsführer, teil auch Inhaber von Unternehmen und das Entscheiden gewohnt) zu einem wirksamen Ganzen geformt werden?

In aller Kürze: Wie bin ich vorgegangen?
Der Vorstand verständigte sich auf ein gemeinsames Leitbild – das aus den ersten Statements abgeleitet wurde. Das war der rote Faden in der gemeinsamen Arbeit - und hierauf wurden konsequent alle Vorschläge zurückgeführt und geprüft - passt das zu uns? Macht das Sinn?
Aus- und abschweifende Diskussionen, das Aufgreifen immer neuer Baustellen und Themen zugunsten der schnellen Zielerreichung vermeiden.
Konsequentes Feedback zum Arbeitsstand und immer wieder an das Ziel erinnern.

Ergebnis:
Nach drei Workshops und einer außerordentlichen Mitgliederversammlung ist der Kreis der aktiv handelnden Unternehmen verdreifacht worden.
Über alle Projekte wurde dann in diesem vergrößerten Kreis entschieden.
Manche „Lieblingsidee“ wurde so verworfen, doch was jetzt geschieht wird von einer Mehrheit getragen und umgesetzt.

Handlungsfelder für die Zukunft definieren

In einem zentralen Ausbilderleitungstreffen eines mittelständischen Maschinenbauunternehmens (4.000 Mitarbeiter) soll die Ausbildung noch konsequenter auf die künftigen Anforderungen des Unternehmens und der Fachabteilung ausgerichtet werden.

Also steht die Frage an: Wie kann es gelingen, dass das gut eingespielte Team auch einmal über den Tellerrand blickt, Neues aufgreift, statt immer im selben Fahrwasser zu verharren? „Das haben wir schon immer so gemacht (und Neues taugt nichts)“ soll ersetzt werden durch: „Wir erkennen, das wir vor neuen Anforderungen stehen und setzen neue Schwerpunkte.

In aller Kürze: Wie bin ich vorgegangen?
Externe Perspektive – hier: der Branchenblick- und interne Kunden - hier: der Werksleiter als Abnehmer der künftigen Facharbeiter - einbeziehen.
Gemeinsam offen sowohl Probleme aber auch versteckte Chancen benennen.
Der Chef geht in Vorleistung und benennt offen die Baustellen die Potenziale aus seiner Sicht, ich verstärke - die schon vorhandene! Wertschätzung und das Zutrauen in die gemeinsamen Stärken.
Humor lockert das Arbeiten entlang des straffen Zeitplans. So gibt es statt umfangreicher Diskussion, eine Konzentration auf die brennenden Punkte.

Ergebnis: Innerhalb eines dreistündigen Workshops wurden für die nächsten Monate ein klarer Fahrplan aufgestellt. Nun bekommt der Chef seinerseits Druck von einem hochmotivierten Team: es soll, es muss etwas passieren! Aufbruchsstimmung und Selbstbewusstsein der Player.

Wissensmanagement erneuern

Ein mittelständisches Unternehmen (Antriebstechnik, ca. 1.500 Mitarbeiter) sieht Defizite im -schon installierten - Wissensmanagement. Aufträge und Projekte leiden darunter. Die Qualität der technischen Lösungen könnte oft besser sein. Die Effizienz reicht nicht aus, da es nicht gelingt, das vorhandene Wissen der Experten zum richtigen Zeitpunkt verfügbar zu haben. Schwierig ist, dass es schon mehrere zunächst euphorische doch dann frustrierende Versuche mit Wissensmanagement gab. Theoretisch ist alles klar, aber die Umsetzung lässt stark zu wünschen übrig. Es gilt trotz Frustration und Skepsis einen Neubeginn zu wagen.

Doch: dafür braucht es Verbündete und ein klares Ziel – beides fehlt und soll in einem Workshop gefunden werden.

In aller Kürze: Wie bin ich vorgegangen?
Unterschiedliche relevante (!) Akteure und Entscheider an einen Tisch bringen.
Zuerst eine gemeinsame Sicht auf die Dinge gewinnen – offenes Ansprechen der Baustellen einerseits und der teils enttäuschten, teils noch aktuellen Erwartungen andererseits.
Aufzeigen, dass die Erwartungen - gemessen am Ist-Stand- hoch und vor allem noch sehr schwammig sind – dann Schritt für Schritt mit der Gruppe konkretisieren, was gewollt und was machbar ist, also fortwährende „Realitäts- Wunsch-Konfrontation.“
durch freundlich-klares Feedback von mir werden ausufernde, sich im Kreis drehende Problemschilderungen, Schuldzuweisungen und das Ausweichen ins Theoretisieren von der Arbeitsgruppe als störend erkannt – und nach und nach durch konstruktivere Beiträge ersetzt.
Das Gesamtbild entsteht im gehen – das heißt in der Arbeit, gemeinsam jeden Schritt prüfen, entscheiden und weitergehen: „Auf Sicht fahren“ statt einem Korsett-Konzept folgen.

Ergebnis: Ein Plan für das weitere Vorgehen entsteht. Schwerpunkte sind gesetzt, einige Träume verabschiedet, Machbares benannt, die wichtigsten Player identifiziert und eine Strategie für Ihre Einbindung entwickelt. Eventuelle Einwände und Hindernisse aufgelistet und Fortsetzung des Workshops folgt.